Guía de limpieza japonesa.

Contacto Japón

Fan Japonés (photo hana.bi)

(Madrid, 13 de Abril 2015. Contacto Japón).-

¿Recuerdas la participación de los Samurai Blue (selección nacional de fútbol) en Brasil 2014? Más que por su desempeño futbolístico, apostamos que fue por lo que sus seguidores nipones hicieron después de cada juego… A eso dedicamos este artículo.

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Una experiencia de choque: el encuentro con José Mujica

recomiendo su lectura…!

Leonardo Boff

Participando en un congreso iberoamericano sobre Medicina Familiar y Comunitaria, que tuvo lugar en Montevideo del 18-22 de marzo, tuve la oportunidad siempre deseada de encontrarme con el expresidente de Uruguay José Mujica. Finalmente fue posible el día 17 de marzo hacia las 4 de la tarde. Tal encuentro se dio en su pequeña finca, en los alrededores de la capital Montevideo.

Encontramos a una persona que al verla y oírla nos remite inmediatamente a figuras clásicas del pasado, como Leon Tolstoi, Mahatma Gandhi, Chico Mendes e incluso Francisco de Asís. Ahí estaba él con su camisa sudada y rasgada por el trabajo en el campo, con un pantalón de deporte muy usado y sandalias que dejaban ver unos pies polvorientos, como quien viene de trabajar en la tierra. Vive en una casa humilde y a un lado el viejo cochecito que no anda a más de 70 km por…

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Competencias clave del Coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión. También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.

Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente

6. Realizar preguntas potentes

7. Comunicar directamente

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia

9. Diseñar acciones

10. Planificar y establecer metas

11. Gestionar progreso y responsabilidad

Cada competencia listada tiene a continuacion una definición y comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en cursiva).

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales – Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching – Habilidad de entender lo que se necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de coaching.

a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.

c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente potencial.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente – Habilidad para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.

a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.

4 . Estar presente en el coaching – Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.

a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas”.

c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente – Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.

a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.

c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y comprensión.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.

6. Realizar preguntas potentes – Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).

c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

7. Comunicar directamente – Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.

a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico, jerga…)

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia – Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

9. Diseñar acciones – Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.

a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.

f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.

h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.

i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el aprendizaje.

10. Planificar y establecer metas – Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.

a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,…)

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.

11. Gestionar progreso y responsabilidad – Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del cliente.

a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.

b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.

f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones acordadas.

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Programas Corporativos.

“ESTRATEGIAS PARA GENERAR CAMBIOS INTERNOS.”

Brindar a los participantes claves para identificar los mejores talentos habilidades y fortalezas para establecer un plan de desarrollo y crecimiento tanto en lo personal como en lo profesional o laboral.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

“NEGOCIACIÓN EXITOSAS”
Desarrollar destrezas y practicar tácticas y contra-tácticas útiles en las interacciones y procesos de negociación en la organización.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

“EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO.”
Potenciar los objetivos organizacio-nales y profesionales. Consolidando su liderazgo, revisando su estilo, identifi-cando y reforzando sus talentos y destrezas.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

LENGUAJE CORPORAL EN LA CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE
Desarrollar las competencias para la Interpretación de las expresiones y de los gestos corporales en las relaciones interpersonales y el lenguaje corporal de las personas.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales. Role playing.
16 Horas/02 Días

“ COMUNICACIÓN EFECTIVA”
Capacitar a los participantes para expresarse de forma que fortalezca sus relaciones personales y profesionales a través de la comunicación asertiva.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

“ PRESENTACIONES ORALES EFECTIVAS”
Desarrollar las competencias relacionadas con la preparación de presentaciones efectivas, la comunicación y el manejo de la Inteligencia Emocional.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

“ TECNICAS DE SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO”
Capacitar a los participantes para planificar actividades, proveer liderazgo, supervisar a otros y asegurarse que el trabajo es realizado adecuadamente.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales
16 Horas/02 Días

“SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO AVANZADO”
Capacitar a los participantes para incrementar la efectividad de sus equipos de trabajo y sientan que cada uno es un miembro valioso.
Seminario – Taller, con exposiciones teóricas, trabajos individuales, dinámicas grupales y experiencias vivenciales.
16 Horas/02 Días

Reynaldo Álvares Millán
0424- 1622618

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¿ Cómo desarrollar líderes en las empresas y en las entidades públicas?

 El gran desafío consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo operacional y eficaz.. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

El liderazgo parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo, una construcción teórica. En el desarrollo del liderazgo, los conceptos son sólo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.

El concepto de Liderazgo se asienta en tres características importantes: Alineación, Orientación al Liderazgo en sí mismo y Estilo o marca de liderazgo.

Sobre todo en los períodos de crisis cuando las organizaciones necesitan revisar su eficiencia, sus resultados, su forma de organizarse y su rentabilidad. El objetivo final de las empresas es siempre ofrecer un buen servicio o un buen producto, pensando no solo en el día a día, sino también teniendo en cuenta la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

Por este motivo, en un mercado tan fluctuante como el actual, la estrategia corporativa debe estar en constante revisión. Este es un ejercicio fundamental, porque en función de las adaptaciones al mercado será necesario cambiar, también, el interior de la organización empresarial de manera que esta sea más eficaz y eficiente.

La revisión interna de la organización de toda empresa requiere determinados puntos básicos para un análisis dimensionado, realista y completo: es fundamental saber hacia dónde se dirige la empresa (la citada estrategia corporativa), conocer la estructura financiera que permitirá en el futuro ir en una dirección o en otra y, por último  revisar de forma minuciosa todos los aspectos puramente organizacionales, a saber:

  • Disposición del organigrama (cómo se estructuran las personas en torno a unas tareas, líneas de reporte y responsabilidades establecidas);
  • Definición de los puestos de trabajo (quién hace qué y cómo);
  • Definición de los procesos de trabajo (qué flujos de información están establecidos para el desenlace de todas las tareas de la empresa).

Para alcanzar esta meta se deben establecer como objetivos principales:

Eliminar ineficiencias y tareas redundantes en los procesos;
Identificar el número apropiado de personas para cada departamento de los servicios centrales;
Definir las competencias clave de cada puesto de trabajo.

Sí hemos logrado una correcta planificación en el proceso de integración y hemos identificado los objetivos reales. Transmitiéndolos a todos los miembros de la organización, tenemos aseguradas muchas posibilidades de éxito.

Como sintetiza muy bien Spencer Johnson en su famoso libro “¿Quién se ha llevado mi queso?”:

– “Mientras más rápido nos desliguemos del queso viejo, mas rápido encontraremos el nuevo”.
– “Las viejas creencias no le llevarán al queso nuevo”.
– “Cuando vea que puede encontrar y disfrutar del queso nuevo, cambiará de rumbo”.
– “Notar pequeños cambios a tiempo nos ayudará a adaptarnos a los grandes cambios por venir”.

Reynaldo Álvares Millán

rhalvares@gmail.com

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“FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS PARA LA SATISFACCIÓN CIUDADANA”,

Durante demasiados años, se adueñó de nuestra sociedad una visión superficial del compromiso que se asume cuando se desarrolla la gestión pública.

Cuando se desarrollan cursos y actividades de capacitación en las que se busca crear la cultura del cambio eficiente, escuchamos frases tales como “esto es así y siempre será así porque es el Estado”, o “todo tarda más porque no somos una empresa privada”, “si trabajáramos en lo privado seríamos más cuidadosos”, etc., etc. Estamos obligados a demostrar con gestión los significados de eficacia y eficiencia pública.

Ninguna organización pública llegará a ser verdaderamente eficiente sino cumple con sus objetivos sociales. El empleo público no volverá a recuperar su prestigiada imagen si sus reglas de comportamiento no son claras para la sociedad y para su propia organización, otorgando seguridad en su funcionamiento y en su respuesta hacia la sociedad.

La cultura interna proporciona elementos interesantes para mejorar la gestión de los recursos humanos en el sector público. En una organización pueden ser aplicados mecanismos de motivación a las distintas actividades de la gestión de los recursos humanos, que ayudarán a construir un servicio civil de la  nación   profesionalizado y eficiente, que responda a la política institucional de apertura y de servicio a la comunidad.

El presente proyecto hace énfasis en particular en una metodología participativa y sistematizada para el análisis de los problemas, para la identificación de los objetivos y para la definición de los componentes críticos de capacitación para alcanzarlos.

“FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DE LOS SERVIDORES   PÚBLICOS  PARA LA SATISFACCIÓN CIUDADANA”

A continuación, específico objetivo, contenido programático y cotización de los eventos instruccionales que conforman el proyecto:

Objetivos Instruccional:

  • Proveer criterios para analizar y diferenciar el concepto de ciudadano y cliente en el marco de los modelos de gestión de la calidad.
  • Brindar un panorama de los instrumentos de medición disponibles para el gerenciamiento de las expectativas, necesidades, quejas y satisfacción de los ciudadanos.
  • Desarrollar habilidades de liderazgo situacional, tomando en consideración la complejidad de las tareas, la experiencia del equipo, las condiciones del entorno y la cultura organizacional.
  • Desarrollar habilidades prácticas para combinar estrategias de comunicación y motivación, que conduzcan a la conformación de equipos de trabajo, armónicos y eficientes.
  • Manejar un modelo de gestión de conflictos que mantenga abierta la comunicación y asegure el compromiso de los colaboradores con las metas de la organización.
  • Generar iniciativas de cambio que permitan solventar las brechas en el desempeño y las deficiencias detectadas, identificando las competencias a ser reforzadas para incrementar la contribución y el compromiso de los equipos de trabajo, en relación con los objetivos estratégicos de la  organización

 Fases del  Programa:

El programa se fundamenta en dos (02) eventos instruccionales de acción específicas; que son las siguientes:

  •  Un programa de capacitación: Desarrollo de Habilidades Supervisoras, para el grupo de funcionarios que desempeñen el rol de supervisores;
  • Un programa de capacitación: Calidad del Servicio al Ciudadano, para el nivel operativo responsable de cada uno de los subprocesos de la Dirección de Bienestar Social

Al término del taller, cada participante estará en capacidad de:

  • Que los participantes comprendan el impacto fundamental que su propia gestión genera en el Departamento al que pertenece.
  • Que los funcionarios y sus supervisores estén en condiciones de manejar información y técnicas que les permitan mejorar la atención, ofreciendo un servicio de calidad que genere comprensión, satisfacción y lealtad en los ciudadanos.
  • Incorporarán: técnicas y herramientas que les permitirán optimizar la atención al ciudadano, compatibilizando las necesidades del Departamento con las del propio ciudadano.
  • Dar especial énfasis al manejo de quejas, reclamos y problemas que plantean los ciudadanos.

Metodología Didáctica

La metodología incluye actividades lúdicas, análisis de casos, role plays y ejercicios.

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¿DARLE CONTENIDO A LA VIDA…?

Escuchaba en días pasados el discurso del presiente del Uruguay Pepe Mujica en la reunión de UNASUR y soltó esta frase “Si sos joven tienes que saber esto. La vida se te escapa. Se te va. Minuto a minuto. Y no puedes ir al supermercado a comprar vida. Entonces, lucha por vivirla. Por darle contenido a la vida. La diferencia de la vida humana a las otras formas de vida es que tu le puedes dar, hasta cierto punto, una orientación a tu vida”. La frase subrayada me llamo la atención, conociendo el origen y desarrollo de este  político y en el contexto en el cual fue pronunciado.

¿Como se le da contenido a la vida?

Con esta frase comienza una tormenta de idea y para poderla  desarrollar surge otra pregunta: ¿QUÉ TIENE CADA UNO EN SU MENTE?

Cuando vemos a una persona, conocida o no, surge la necesidad de indagar acerca de cómo es su vida y en qué cosas o cuestiones ocupa su tiempo y los espacios de su mente. Así, investiga acerca de aspectos relacionados con las condiciones materiales, de confort, de trabajo, de convivencia, si tal persona tiene aspiraciones y metas, si posee familia, vive bien, de manera confortable o sufre necesidadesDe esta manera, la gran mayoría cree conocer a los demás, sin advertir que tales indagaciones y suposiciones pueden estar condicionadas y provenir del propio modo de ser, de vivir y pensar de quien observa, es decir, está relacionada con su historia familiar, social, cultural, barrial, laboral y con las preferencias y hábitos cotidianos.

También debemos agregar otra información más sutil y profunda, referida al  contenido de la vida y se trata del contenido mental y sensible que algunos individuos construyen para hacer más fecunda, consecuente y provechosa la vida que están viviendo bajo el pronóstico de su propia conciencia y se fundamentan en:

  • Mejorar la vida, en hacerla evolucionar y trascender.
  • Ser conscientes de que vivir la vida no significa vincularla a los comportamientos rutinarios del consumismo, la superficialidad y la trivialidad.
  • Incorporar nuevos valores para el bien propio y ajeno.
  • Ampliar el espacio y el tiempo de la vida al cerco estrecho de la satisfacción inmediata perseguida a toda costa.

Visto así, el contenido de la mente (imágenes y pensamientos) de un sujeto, definen e inciden en el contenido de su vida y le marcan su grado de alegría, malestar o bienestar.

Ahora bien, ¿Como se le da contenido a la vida en Venezuela? Solo queda revisar algunos aspectos que influyen en el contenido de la mente de los venezolanos.

Desde mi visión, y sin intención de polemizar, considero que la sociedad venezolana ha sufrido un cambio social, un proceso de transformación  partiendo de la manera en que está organizada la sociedad, de la misión y las estructuras de las instituciones y de la distribución del poder en el marco de las diversas instituciones sociales y políticas que la integran. Cuando se trata de cambiar los comportamientos en gran escala, producto de un cambio social, es necesario tener en cuenta determinadas prácticas culturales, normas sociales y desigualdades estructurales perniciosas. Pues, los enfoques del cambio social tienden a considerar a las comunidades como los sujetos del cambio. Esto lo hemos estado viviendo los últimos 15 años; individuos, comunidades cambiando su entorno, pero desde el resentimiento, la violencia, el abuso, generando un altísimo estado de alegría para muchos, malestar para otros y bienestar para pocos.

Un cambio social puede generar o un ascenso o un descenso social, si logra generar el cambio de personas, grupos de personas o partes de la población a posiciones o status de menor o mayor prestigio social y oportunidades en la vida. La posibilidad o peligro de descenso ha aumentado, en general,  en la sociedad venezolana, pues, el descenso colectivo está especialmente relacionado con las situaciones críticas que estamos experimentando.

Ahora los venezolanos sólo se ocupan de los problemas del día a día o de los problemas futuros que todavía no llegan; vivimos  inmersos y condicionados por los estímulos que van pasando minuto a minuto; creemos iluminar nuestras vidas utilizando lemas, estereotipos y criterios ajenos; otros iluminan y orientan sus vidas con creencias falsas y fanatismos crónicos y muchos se encapsulan en el pasado en medio de preocupaciones estériles. Ante estos comportamientos, que son indicadores de un descenso social, los propios valores y el bienestar, así como las posibilidades de contacto social, se ven perjudicados o comprometidos.

Evitar esta caída  abrupta de una comunidad o sociedad generando lo contrario a lo que experimentamos en Venezuela, requiere preparación y formación, motivación laboral, flexibilidad y, a menudo, cultivo de las «buenas relaciones», que generaría un ascenso social del grupo.

¿Como se puede revertir este descenso?

Para Emilio Lledó, educar es crear libertad, dar posibilidad al pensar.  Y la mejor manera de aprender a pensar es pensando en los demás.

En este pensamiento, se identifica como un individuo puede darle contenido a su vida. Y es a partir de la educación de una  sociedad dinámica, como un ser humano realmente vivo no es solamente lo que es, sino lo que quiere llegar a ser. No se deja vencer por la incertidumbre ni el miedo a lo desconocido. Uno es también lo que se siente capaz de ser. La incertidumbre forma parte de la vida y es una condición esencial de la existencia. La educación debe ser capaz de suscitar la curiosidad estimulando el pensamiento y la observación de lo que nos rodea. Solo el vanidoso y narcisista, situación que vivimos en Venezuela, está contento consigo mismo porque se siente seguro con sus dogmas y su vida programada. Pero la vida humana nunca es lineal ni predeterminada.

Las propuestas de educación que no incorporen una crítica al modelo de desarrollo y al sistema económico se convierten en cómplices y legitimadores del actual “desorden estructural”, y es lo que vivimos. La cultura consumista actúa como anestesia de conciencias y adocenamiento colectivo. Se intenta desactivar los conflictos y distraer la opinión pública de la gravedad de la situación vía consumo intensivo y banalización, lo vivimos con el Dakazo, o mi Casa Bien Equipada; que terminan convirtiéndose en formas sofisticadas de alienación cultural y manipulación psicológica-mediática.

A esta estrategia de creciente “idiotización” colectiva no son ajenas los modelos de pensamiento que enferman y perturban el contenido de la vida de los individuos,  cuando priorizan las cosas, los bienes y el dinero a las personas, los lazos humanos y al entorno quedando de este modo esterilizada e insustancial.

Ciertamente, vivimos en una sociedad que muestra un franco deterioro en la capacidad de convivencia entre los seres humanos (y de éstos con la naturaleza), y bien podríamos achacar este deterioro a la pérdida de ciertos valores “tradicionales”, en especial, aquellos que supuestamente han forjado nuestra nacionalidad y nuestra cultura: el trabajo, la vida en familia, la honradez, la educación, la libertad, el patriotismo, el respeto a los demás, la solidaridad y la paz. Pero quizás el problema central no reside en los valores que no se cumplen, sino en los valores que efectivamente se cumplen.

Por eso, tenemos que hablar de los valores centrales de nuestra sociedad, aquellos que en estas lamentaciones casi nunca se mencionan. Estos son: la competitividad, la eficiencia, la racionalidad instrumental, el egoísmo, la masculinidad patriarcal y, en general, los valores de la ética del mercado y del patriarcado.

Los podemos sintetizar en un valor central, el valor del cálculo de la utilidad propia, sea por parte de los individuos o de las colectividades que se comportan y que calculan como individuos; como son los Estados, las instituciones, las empresas y las organizaciones corporativas y gremiales en general. Estos son los valores que se han impuesto en nuestra sociedad actual con su estrategia de globalización, y su expresión más extrema se encuentra en las teorías sobre el “capital humano”. 

Para que los discursos sobre la recuperación de los valores tradicionales no sea simple moralina, es necesario, es urgente; reconocer los verdaderos valores dominantes de la sociedad actual y el impacto que estos generan en las relaciones humanas. Antes que “volver a los valores” necesitamos una nueva racionalidad, tanto económica como de la convivencia. Necesitamos también una nueva economía “para la vida”, así damos contenido a nuestras vidas,  que sea suelo fértil para nuevos valores, como aquellos de la igualdad real, la solidaridad, la justicia y la democracia real, los valores de una economía social y solidaria.

Saldremos de ella cuando los valores sean restituidos. Ninguna solución técnica que no tenga en cuenta los valores éticos tendrá un resultado positivo.

Y en nuestra condición de miembros responsables de la sociedad, todos nosotros queremos que los individuos y las organizaciones que nos representan actúen con ética. Sin embargo, quienes toman las decisiones que afectan a la sociedad, tienden a ignorar los puntos ciegos que les impiden hacer precisamente eso… ser éticos.

 

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